MTO / MBO: Medewerker tevredenheidsonderzoeken -> onderzoek of bonusdoel?
APG is een voorbeeld werkgever waar ik super trots op ben, een werkgever die op allerlei manieren input vraagt bij de medewerkers, dus ook wij ‘mochten’ deze vragen beantwoorden. Het management is zich bewust van het belang van het MBO en zo bespraken wij vorige week het MBO van onze afdeling, of beter gezegd, ‘de respons’ op het MBO, met daarbij het verzoek om iedereen aan te zetten dit in te vullen. De vraag kwam bij me op hoe belangrijk die respons score eigenlijk is, maar verdween ook weer snel naar de achtergrond omdat ik in de intentie van het MBO geloof. … Maar toen vervolgens een collega het goedbedoelde idee opperde om het MBO te verplichten zodat we een hogere respons zouden hebben, draaide mijn maag en kon ik niet direct plaatsen waarom. Vrijheid heeft bij mij sowieso een hoge prioriteit waardoor ik geen voorstander ben, en ik was vooral benieuwd naar mijn onderliggende motivatie wat mijn maag zo deed draaien bij het voorstel voor een verplichting. Ik ging te rade bij google en zag nog meer organisaties met een duidelijke voorkeur voor verplichtstelling, weliswaar organisaties die dit soort onderzoeken voor je komen doen.
<<Toen een collega het idee opperde om het MBO te verplichten draaide mijn maag …>>
Welk doel streef je eigenlijk na als de gesprekken gaan over respons?
Ik begrijp dat het een (onbewuste) menselijke reactie is om zoveel mogelijk respons te willen ontvangen maar schieten we hier ons doel niet voorbij? Is respons gelijk aan medewerkersbetrokkenheid en ben je dus alleen maar een betrokken collega als je het MBO invult? Al deze vragen zette mij aan tot verder onderzoek: Ben je alleen maar een betrokken collega als je het MBO invult?
GEVOLGEN VAN EEN VERPLICHT MBO
Hieronder een aantal gevolgen als je een MBO als middel gebruikt, met een vragenlijst die één of meerdere keren per jaar worden uitgestuurd.
- De gemiddelde score verhoogt:
Het MBO meet op vaste momenten en er zijn ook medewerkers die op dat moment niet in de stemming zijn of er gewoonweg niet aan toe komen wegens een drukke periode. Gevolg? Het aantal neutrale antwoorden zal toenemen en deze beïnvloeden de score, meestal positief. Ik geloof echter niet dat de positieve score het doel op zich is, maar dat ook dit – net als de respons score – onbewust menselijk gedrag is om een score te willen verbeteren. - Defensief gedrag:
Bij een negatieve score hoor ik regelmatig defensief gedrag bij de leidinggevende die er ‘iets’ mee moet en de resultaten niet (h)erkent of gaat gissen wat ermee bedoeld wordt. - Bad timing:
De meeste organisaties hebben al ondervonden dat een meting (en bijhorende acties) 1 keer per jaar achterhaald is, en zij hebben de frequentie verhoogd. Maar wat is dan een goede frequentie, en wat is het ideale tijdstip waarop ‘alle’ medewerkers waardevolle input geven? Eén, twee of tien keer per jaar, deze aanpak past mijn inziens niet meer in de huidige tijd waarin alles continu verandert en in een maatschappij waarin alles meteen beschikbaar is. - Tijd en geldverspilling:
Omdat we medewerkers verplichten of aanzetten om op dat moment input te geven, zullen sommige medewerkers te rade gaan bij andere collega’s of ze verzinnen ter plekke input zodat ze zich toch laten horen. De vraag is hoe belangrijk hun input effectief is voor hunzelf of andere collega’s. Gevolg: de organisatie investeert tijd en geld in acties die mogelijk de minste impact hebben op de tevredenheid en bevlogenheid van medewerkers, daarnaast daalt het vertrouwen in deze MBO’s voor andere medewerkers.
4 TIPS HOE HET OOK KAN:
- Horen wie gehoord wil worden: richt een focusgroep op
Als je aan je eigen team denkt, heb je vast teamleden waarbij je b.v. te rade gaat voor vakinhoudelijke vragen en een ander teamlid waarbij je b.v. te rade gaat voor issues over de samenwerking in het team. Wil dat zeggen dat de samenwerking niet voor iedereen belangrijk is? Zeker niet (of toch niet voor de meerderheid), maar de één is volgend en de ander leidend. De beste leiders of experts zijn deze die gestuurd worden van binnenuit, op basis van hun persoonlijkheid en interesse. Het zijn die experts met wie je rond de tafel wilt zitten voor waardevolle input. Richt b.v. een focusgroep in, met medewerkers die zich hiervoor ‘willen’ inzetten en zich dan ook letterlijk en figuurlijk gehoord, en meer gemotiveerd zullen voelen om hieraan te kunnen bijdragen. - Pas je leiderschapsstijl aan
De meeste mensen vertrekken niet omwille van hun baan, maar omwille van hun manager.
De tijd waarin teams top-down werden aangestuurd door een leidinggevende die zijn carrière had verdiend met hard werken en zo de meeste expertise had opgebouwd, is passé. Kennis evolueert en verandert continu, kennis zit niet langer bij één persoon of leidinggevende maar de kracht zit in de samenwerking van een heel team specialisten. Het is mede aan de leidinggevende om psychologische veiligheid te creëren zodat het specialisme boven water komt. Medewerkerstevredenheid staat voor de nieuwe leidinggevende steeds op prioriteit 1, omdat hij beseft dat alleen tevreden medewerkers de beste versie van zichzelf kunnen geven. - Luisteren … naar wat er ‘niet’ gezegd wordt
De meest voor de hand liggende manier die we lijken te vergeten: Luister naar elkaar, luister naar je team, ga in gesprek met je medewerkers en plan informele koffiemomenten waarbij niet het werk de bovenhand van het gesprek heeft. Mooi zoals Peter Bernsen dat beschrijft. Luisteren naar wat er wel en ook niet gezegd wordt. Dat laatste is eigenlijk een zeer krachtig signaal.
Als er nooit gezegd wordt: “Dit is nu een leuk bedrijf om te werken!” of “Jij bent een goede manager”. Dan zou je je eens achter je oren moeten gaan krabben. - Bied 24/7 een online platform aan
Helaas zijn er situaties waarin de medewerker zich niet veilig voelt om persoonlijk hulp te vragen en is het mooi als je hier ‘aanvullend’ een platform voor kan aanbieden. Voorwaarde is dat dit platform altijd en overal beschikbaar is en de medewerker anoniem zijn vraag of input kan geven. Zo zag ik een voorbeeld op de site ‘inner-voice’ en heeft Anne Branger me dit concept toegelicht. Inner-voice biedt een online platform aan waarop medewerkers 24/7 input kunnen geven en minstens even belangrijk, er is doorlopend interactie die het mogelijk maakt om thema’s te verdiepen en samen op te lossen.
